手機的故事其實早已經(jīng)超出國界演變成全球范圍內(nèi)的諸侯爭霸，這樣一來未來的王者拿走的將不限于中國而是整個世界。蘋果無疑是已成的王者，但它的模式限定了它的影響范圍，于是留下了大片的空間讓人征戰(zhàn)。這時候回顧喬布斯臨終前與比爾蓋茨的對話是有意義的，那時比爾蓋茨對喬布斯說：我曾經(jīng)相信那種開放的、橫向的模式會勝出，但你證明了一體化的、垂直的模式也可以很出色。喬布斯則承認：你的模式也成功了。在全球化的背景下，這兩種模式任意一個都可以支撐一個四千億美元市值的公司，蘋果已經(jīng)在那里了，另一極又會是誰？

　　

未來總是處在不確定的黑箱之中，要想照進一絲光亮，看個模糊的輪廓，往往要從形而上開始。

 

 

本質決定大尺度時間上的走勢和必然性，而細節(jié)則決定差異(包括企業(yè)短期成敗)，具有極大的偶然性。比如說：人的本質特征是能思考，有一個心臟，會衰老，壽命有限等，這是人的本質特征，但區(qū)別不同人卻不是這些，而是性格、膚色、發(fā)色等細節(jié)。兩者相疊加后才會形成一個人最終的人生結果。

 

引申一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，不管是社會形態(tài)還是企業(yè)其實都處在這種必然與偶然的疊加態(tài)之中。德魯克曾經(jīng)寫過一段很有意思的話，他說：馬克思的邏輯是無懈可擊的，當一種體制的邊際效率持續(xù)下降時，這種經(jīng)濟體制確實會崩潰。德魯克認為挽救了資本主義的是泰勒的科學管理，因為這種方法讓邊際效率持續(xù)有所改善。在這個簡單的例子里，馬克思表述了一種必然性，但這種必然性在漫長的時間軸上成不成為現(xiàn)實則受偶然因素的制約。

 

再引申一下，就到了我們窺視未來的方法，我們可以基于必然邏輯來推理未來的世界，再參照現(xiàn)實世界的細節(jié)來預測，誰會是未來的贏家。這應該是不準的，但確實可以昭示某種可能性。

 

偶然的東西會對我們的分析造成極大干擾，比如戰(zhàn)爭、領袖人物突然病逝等等，但那不是我們要考慮的，這里首先要追求的是必然邏輯的內(nèi)在合理性。

 

 

為了對未來做點合理猜測，首先我們需要做點靠譜的假設。在這篇文章里核心假設是零毛利率會成為手機行業(yè)的一種不可抗力的趨勢。

 

充沛的技術供給和充分的市場競爭天生會導致毛利率一路走低，這點在電視和PC上已經(jīng)得到了很好的驗證，大多手機并不能擺脫這種基本趨勢。我在之前的文章里提到過為了對抗這種趨勢大致有三種方式：

 

一種是謀求產(chǎn)品差異化；一種則比拼經(jīng)營管理；一種是謀求自然壟斷。

 

1、謀求產(chǎn)品的差異化其實有兩種思路：一種是奢侈品的思路；一種則是技術領先。

 

如果一個產(chǎn)品只是依賴于參數(shù)，那參數(shù)趨同的產(chǎn)品價格顯然應該趨同，但奢侈品顯然違背了這種規(guī)則，同樣材質的包是不是某個品牌會導致極大的價格差異。這就是謀求一種在人們心智空間內(nèi)的差異化。映射到手機的話，蘋果做到了這一點，所謂的在科技與人文的交匯處其實是為冰冷的機器注入了審美的元素，這部分價值來源于認知并不會受毛利率趨零趨勢影響。但審美、品味這類東西說著容易，做到很難，尤其是大眾化的產(chǎn)品就更難，蘋果之外我還真想不出那家做到了。國內(nèi)管錘子手機上的這部分價值叫“情懷稅”，但錘子顯然沒頂住，降價了。

 

另一種謀求差異化的方式是技術領先，比如別人電池能用一天，你就是可以做出來能用一年的，那你顯然可以勝出。我們的假設則是說這是基本不可能的。這里的假設是說你導入了Hi-Fi，那另一家只要想就也可以迅速導入它；你有2000萬像素的攝像頭，那另一家也可以有。簡單講就是供應鏈掌握基礎科技，造產(chǎn)品的各家東西會有差別，但差別不大。

 

2、比拼經(jīng)營管理相當于看誰貼身肉搏利害。我們做同樣的東西，但我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這個對現(xiàn)有體系中的引領者進行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復印機、相機、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。國內(nèi)的聯(lián)想在PC市場上扮演的就是類似的角色，但用這方法即使在對抗毛利率趨零的征戰(zhàn)中勝出了，結果也并不會太好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右。

 

3、謀求自然壟斷則等價于是平臺化，平臺化之后相當于是賣被重定義的手機。如果把手機定義為通訊工具，那就是傳統(tǒng)賣手機的；如果把手機定義為娛樂通訊中心，那相當于是賣智能手機的；如果把手機定義為生活的中心，那手機就是平臺入口，是入口其實就可以不賺錢，自然就可以更好的對抗毛利率趨零的大勢。

 

平臺化后還有一個顯然的收益是可以營造一種方陣戰(zhàn)小兵的形勢。

 

方陣戰(zhàn)小兵上最經(jīng)典的案例是網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)，微軟用了18個月把一個市場份額高達90%的瀏覽器干掉了。當然平臺只有在相關性足夠好的時候才發(fā)揮作用，但對手機而言，這種相關性還是很容易打造出來的。智能家居、智能硬件、汽車等等其實都可以進一步豐富手機的內(nèi)涵，讓它具有附加值，而不只是一個娛樂通訊的中心。

 

近些年來平臺、產(chǎn)品、管理這些東西間的關系讓人很困惑，即使是商學院的教授們也還在爭論不休。但有一個趨勢其實非常明顯，在沒有平臺的區(qū)域里，產(chǎn)品可以是很好的起點，但并不是終點。用產(chǎn)品起家后，如果不平臺化那在IT這個江湖里往往是不長久的。證據(jù)是極為明顯的，我們知道的、立刻能叫出名字的企業(yè)其實都是平臺型的企業(yè)，包括蘋果。

 

平臺化的成功案例里對手機行業(yè)參照意義最強的正是前面一再提到的微軟。Windows這東西通過種種驅動支撐了無數(shù)外部設備(早期最關鍵的外設應該是打印機)，在上層則讓各種公司提供豐富的應用，最終形成了一個板結在一起的超大軟件帝國，微軟則處在這帝國的中心位置。這就是比爾蓋茨說的：開放的、橫向的模式的真正含義，大概也正因此鮑爾默才對這東西如此戀戀不舍吧。即使是喬布斯也根本無力撼動這么個東西，所以他必須從其它的邊緣領域切入。

 

產(chǎn)品是點，是先鋒，但要想最終笑傲江湖恐怕都得走到平臺化這道路上來，這也是一種正合奇勝。產(chǎn)品是要的，但在產(chǎn)品不足以產(chǎn)生足夠差異的前提下，那平臺就是重獲新生的方式。

 

從戰(zhàn)略、管理的視角評價手機行業(yè)里對抗毛利率趨零方式的優(yōu)劣的話：

 

我認為平臺化最優(yōu)，貼身肉搏拼經(jīng)營次之，拉技術差距再次，注入審美品位最后。

 

因為越往后實現(xiàn)難度越高，審美這類東西能注入還能賣出利潤來基本不可復制，拉開技術差距在手機這樣有成熟供應鏈的產(chǎn)業(yè)里來似乎和大勢相背離。貼身肉搏倒是能做好，但一旦面對平臺化成功的企業(yè)就可能完全沒抗力。

 

有趣的是從產(chǎn)品的角度看，這種優(yōu)先級則差不多是要掉過來，因為越是能注入特別的東西(不管是技術還是審美)就越能打造出獨特的產(chǎn)品。但我認為從成敗幾率上看前一種排序更現(xiàn)實，因為這已經(jīng)不是功能機的時代了，智能手機的同質化是大趨勢，差異化則會被抹的越來越平。

 

 

按照我們的假設可以把蘋果之外的手機大廠分成三類：攀科技樹的，拼經(jīng)營管理的，打造平臺的。三類大廠共同的地方則是最終都要打造出給用戶用的產(chǎn)品。

 

三星、華為可以劃在攀科技樹一類里面；聯(lián)想則是拼經(jīng)營管理的；小米則是打造平臺的。

 

這樣一來事情就非常明顯，如果攀科技樹的能夠擺脫產(chǎn)品同質化，打造出用戶可感知的具有獨特特色的產(chǎn)品，那會秒殺后兩者。否則就會因為投入巨大，但毛利率上不來掛掉。

 

如果打造平臺的能成功的打造出平臺，那毫無疑問會把拼經(jīng)營管理的秒殺掉。

 

前面已經(jīng)提到過，在手機這行當里技術可以產(chǎn)生差異，但不足以產(chǎn)生用戶可感知層面的巨大差異，所以我認為長線來看勝出的會是平臺模式。

 

平臺模式若成，勝出的就更可能是一個中國公司，而不是三星，即使它能很快的掉頭。因為三星這樣的公司缺乏一個大的根據(jù)地來打造這種平臺模式。

 

從國內(nèi)大廠的行動來看，大家似乎只顧著對小米的互聯(lián)網(wǎng)思維進行像素級模仿了，但還沒跟上小米做平臺這思路。這大概是因為互聯(lián)網(wǎng)思維有銷量做背書，平臺這玩法還缺實績來佐證。但問題是不成的時候大家會猶豫，平臺這東西要成了就沒那么容易模仿了。小米則正在平臺這條路上狂奔?？諝鈨艋?、盒子、電視、路由器等等紛紛上陣。對小米而言這確實也是必由之路，單依賴發(fā)燒、粉絲也許能維持現(xiàn)在的規(guī)模，但很難國際化，但平臺是可以國際化的。

 

這里需要提一下的是，手機對App而言雖然也是一種平臺，但這點對幾家廠商毫無差異，所以可以忽略，因此生態(tài)鏈才是一種真的平臺。

 

上面就是我們要挖掘的必然性。偶然的會改變現(xiàn)實結果的東西顯然還有很多，比如聯(lián)想、華為比較不差錢，小米是就差錢，一旦融不到錢熬不到臨界點，模式再有優(yōu)勢也是白搭。但這個上的挖掘太費力氣了還是留給教授們?nèi)プ霭伞?/div>